Service national : le test des 3 000 premiers volontaires

Deux décrets publiés le 29 août achèvent de rendre le nouveau service national opérationnel. Le statut des appelés est fixé, leur rémunération aussi. Les premières incorporations doivent maintenant s’échelonner entre septembre et novembre.

Ce dispositif n’est pas un retour de la conscription. Il est volontaire et sélectif. Les jeunes de 18 à 25 ans retenus signent un contrat militaire de dix mois, non renouvelable. Après un mois de formation initiale, ils doivent passer neuf mois dans une unité, uniquement sur le territoire national. À l’issue du service, ils rejoignent pendant cinq ans la réserve opérationnelle de disponibilité.

Le cadre est donc beaucoup plus consistant qu’un programme civique sous uniforme. Il reste à savoir s’il constitue un bon investissement militaire.

Pour le mesurer, compter les volontaires ne suffira pas. Un appelé n’ajoute pas automatiquement une personne disponible aux forces : il faut le sélectionner, le loger, l’équiper, le former, l’administrer et l’encadrer. Le service national réussira si, après cet investissement, ces jeunes accomplissent suffisamment de missions utiles puis donnent aux armées une réserve réellement mobilisable.

Ce que neuf mois doivent produire

Trois grandes catégories de missions ont été identifiées : protection du territoire, soutien des forces et apport d’expertises. La sélection ne repose donc pas seulement sur l’envie de servir. Les armées doivent retenir des volontaires correspondant à des postes dont elles ont besoin.

Cette logique distingue le dispositif d’un service national conçu d’abord comme instrument de cohésion sociale. La cohésion figure parmi les objectifs politiques, mais le mécanisme choisi est militaire : formation, affectation en unité, missions identifiées, puis maintien dans une réserve de disponibilité.

L’idée est défendable. Des appelés peuvent contribuer à la logistique, à la protection, à la maintenance, à l’administration ou à des fonctions spécialisées. Certains pourront ensuite rejoindre l’armée d’active ou la réserve volontaire.

Mais le décret ne garantit pas ce rendement. Tout dépendra des emplois réellement confiés et du temps nécessaire pour rendre les appelés utiles à leur unité.

Pour une tâche rapidement maîtrisable, neuf mois de service après la formation peuvent fournir un apport appréciable. Pour une fonction nécessitant beaucoup d’apprentissage ou une supervision constante, le bilan peut être bien moins favorable. Deux cohortes de même taille peuvent donc produire des quantités très différentes de capacité militaire.

Les 2,3 milliards ne sont pas le coût complet

La programmation actuelle prévoit 2,3 milliards d’euros pour le service national entre 2026 et 2030, période durant laquelle 29 500 appelés doivent être accueillis au total.

Le détail transmis au Sénat montre où passe l’argent : 279 millions d’euros pour la solde des appelés, environ 530 millions pour les équipements, l’activité et le recrutement, et 1,46 milliard pour les infrastructures. Une grande partie de l’effort consiste donc à rénover ou construire les capacités nécessaires pour loger et accueillir des cohortes croissantes.

Ces infrastructures sont des investissements durables. Il serait trompeur de diviser mécaniquement les 2,3 milliards par les seuls appelés des cinq premières années et de présenter le résultat comme le coût permanent d’un volontaire.

La solde elle-même, d’au moins 800 euros brut par mois hors primes éventuelles, avec hébergement et alimentation pris en charge, représente une petite partie de l’enveloppe.

Une autre dépense apparaît encore moins directement dans le chiffre de 2,3 milliards. Les militaires chargés d’encadrer et de soutenir les appelés sont pris dans les effectifs et budgets existants du ministère plutôt que comptabilisés comme une masse salariale supplémentaire propre au programme.

Le ministère estime à environ 1 700 équivalents temps plein les besoins d’encadrement et de soutien en 2030, lorsque la cohorte annuelle doit atteindre 10 000 appelés. À titre d’ordre de grandeur, cela représente un ETP pour environ six appelés à l’échelle du dispositif.

Ce ratio ne signifie évidemment pas qu’un instructeur suivra six jeunes en permanence. Il agrège l’encadrement et les différentes fonctions de soutien. Il montre néanmoins que la ressource rare n’est pas seulement budgétaire. Le temps de militaires expérimentés consacré à former, superviser ou administrer les appelés n’est pas disponible pour d’autres missions.

Ce n’est pas en soi un défaut. Toute armée doit consacrer des ressources à former ceux qui renforceront demain ses effectifs. Mais une politique destinée à créer davantage de profondeur militaire doit finir par produire plus de capacité qu’elle n’en immobilise.

2026 doit servir à décider de la suite

La montée en charge progressive est donc une qualité du programme.

La trajectoire prévoit 3 000 appelés en 2026, 4 000 en 2027, 5 000 en 2028, 7 500 en 2029 puis 10 000 en 2030. L’ambition politique affichée va ensuite jusqu’à 50 000 jeunes en 2035, mais le cadre budgétaire examiné ici s’arrête à 2030 et les besoins d’encadrement d’un dispositif de cette ampleur ne sont pas encore établis.

Les premiers recrutements montrent aussi pourquoi il serait prématuré de traiter les objectifs comme des résultats acquis.

À la mi-mai, plus de 7 000 jeunes avaient manifesté leur intérêt, plus de 1 000 avaient été sélectionnés et près de 4 000 étaient en cours de contact pour un entretien. Les situations variaient selon les armées, la Marine signalant notamment une concurrence avec son recrutement habituel de quartiers-maîtres et matelots.

Au 31 août, le ministère continue de présenter environ 3 000 jeunes comme l’effectif attendu de la première cohorte, sans que les sources publiques consultées fournissent encore un bilan national consolidé des contrats effectivement signés. Le chiffre doit donc rester, à ce stade, une cible de cohorte et non un résultat constaté.

Les premières incorporations doivent fournir les données qui manquent aujourd’hui : taux de postes pourvus, abandons, temps d’encadrement par appelé, missions réellement effectuées et coût complet du dispositif.

Puis viendra une mesure encore plus instructive : ce que deviennent les appelés après leurs dix mois.

Le service national n’est qu’un levier parmi plusieurs

Le choix n’oppose pas ce programme à une armée condamnée à rester à effectif constant.

La réserve opérationnelle est elle aussi en forte expansion. Elle comptait 48 801 réservistes fin 2025, légèrement en avance sur sa trajectoire, avec un objectif de 80 000 en 2030.

Pour renforcer les ressources humaines des armées, l’État dispose donc de plusieurs instruments : accroître l’active, développer la réserve, fidéliser davantage les personnels déjà recrutés ou former des appelés pendant dix mois.

Ils répondent à des usages différents. L’armée d’active fournit une disponibilité permanente mais engage durablement des personnels et des crédits. La réserve repose sur des périodes d’activité plus limitées. Le service national offre dix mois de présence continue avant de faire basculer les anciens appelés vers une disponibilité plus diffuse.

Ces leviers peuvent se compléter. Le service national devient moins convaincant s’il puise principalement dans les mêmes candidats que l’active ou la réserve sans agrandir suffisamment le vivier total, ou si son encadrement absorbe trop de personnels expérimentés. Les difficultés de recrutement signalées par la Marine montrent que ce risque n’est pas purement théorique.

La bonne méthode consiste donc à lancer le dispositif, à mesurer ses premières cohortes, puis à conditionner chaque palier de croissance à ce qu’elles auront réellement produit.

Le nombre de contrats signés ne suffira pas. Il faudra connaître les missions supplémentaires réalisées par les unités, le volume d’encadrement nécessaire, le coût complet, les passages ultérieurs vers la réserve volontaire ou l’active et la proportion d’anciens appelés encore effectivement disponibles deux ou trois ans plus tard.

Le diagnostic de départ est raisonnable : une armée professionnelle relativement compacte a besoin de davantage de profondeur humaine pour absorber une crise majeure. Le service national peut contribuer à la créer.

Son succès ne se mesurera pas à 3 000, 10 000 ou 50 000 uniformes. Il se mesurera à ce que les armées sauront réellement faire de plus grâce à eux.